Por Elena Neira
El agotamiento del modelo del streaming reabre el debate en la industria sobre el regreso a las licencias de contenidos
Hollywood vuelve a cuestionar el rumbo que abrazó con la irrupción del streaming. El modelo de integración vertical que impulsaron gigantes como Disney para competir con Netflix muestra síntomas de desgaste ante el aumento de los costes, la presión de YouTube y la ralentización del crecimiento. Mientras algunos analistas plantean recuperar el negocio de las licencias, otros grupos redoblan su apuesta por las grandes fusiones. La industria comparte el diagnóstico de la crisis, pero sigue dividida sobre cómo afrontarla.
A Hollywood la revolución del streaming le resultó una incomodidad inevitable. Los estragos que ocasionó la piratería y la entrada de Netflix como un elefante en una cacharrería forzaron la evolución de un modelo que, hasta la fecha, parecía funcionar muy bien. Así se pasó de licenciar contenidos al mejor postor, la base del ventaneo, hacia un modelo verticalizado en el que la empresa lo controla todo, desde la producción hasta la difusión al espectador.
Este cambio llegó casi como una iluminación. Bob Iger, ex CEO de Disney, lo resumió a la perfección cuando, en mitad de una entrevista, dijo que un día se dio cuenta de que venderle sus contenidos a Netflix había sido como vender armas nucleares a un país del tercer mundo. Entonces, con un Netflix que no paraba de ganar cuota de mercado y el sector del entretenimiento doméstico físico herido de muerte, parecía tener sentido. Pero ahora el sistema parece estar resquebrajándose de nuevo.
En una nota difundida por Wells Fargo, el analista Steven Cahall defiende que Disney debería salir por completo del negocio de streaming en el que se metió de lleno hace siete años. Su principal argumento es que, volviendo al modelo anterior, la compañía aumentaría de valor, lo que se podría traducir en una subida considerable en el precio de las acciones. Cahall sostiene que si Disney vendiera sus películas y series a otras plataformas (como hacían antes de la aventura de Disney+) en lugar de quedárselas solo para Disney+, podría generar unos 15.000 millones de dólares al año en licencias de contenido. De esta forma Disney se podría enfocar en lo que mejor sabe hacer (contar historias y gestionar sus propiedades intelectuales) dejando que otros servicios (como Netflix o Amazon) asuman los costes y el riesgo de la distribución.
Estas declaraciones llegan en un contexto clave para Disney. La compañía tiene nuevo CEO desde la primavera de este año, Josh D’ Amaro, sobre el que pesa la tarea de definir la estrategia a medio plazo. De momento, D’ Amaro se ha mostrado bastante conservador en sus decisiones, aunque en absoluto ha reducido su interés en Disney+ como eje estratégico de la compañía.
Según Cahall, el empecinamiento en el negocio directo al consumidor está lastrando a Disney. En primer lugar, por el gasto que supone. La distribución en streaming es complicada y costosa. El mantenimiento de sus plataformas exige un nivel de competitividad en tecnología, adquisición de usuarios, retención, precios y, más recientemente, inversión publicitaria que no se traduce en un aumento de valor para la compañía.
Además, el modelo del streaming se está complicando. Tanto Netflix como Disney han encontrado en YouTube a un enemigo duro de roer. Además, el contexto económico general está haciendo aflorar un severo problema de retención ante el aumento de las tarifas, lo que tras el boom del Advertising Video on Demand está llevando a muchos usuarios a explorar opciones gratuitas con publicidad.
A pesar de la sugerencia de Cahall, claramente orientada a las majors de Hollywood, otros gigantes del sector avanzan en la dirección contraria. Paramount Skydance, liderada por David Ellison, negocia la compra de Warner Bros – Discovery por unos 110.000 millones de dólares, una operación que busca justo lo opuesto a lo que sugiere el informe de Wells Fargo sobre Disney: ganar escala y reforzar el control conjunto de producción y distribución para competir con Netflix y YouTube.
El contraste resulta revelador. Ambas compañías comparten el mismo diagnóstico (el streaming en solitario ya no ofrece la rentabilidad que prometía, ni siquiera para Netflix) pero tienen alternativas completamente opuestas para resolverlo: simplificar y volver a licenciar contenidos o crecer y absorber más piezas de la cadena de valor. Es la prueba de que, ante la misma crisis estructural, la industria todavía no tiene claro cuál es la receta ganadora.
