Como ya hicimos el pasado mes, reproducimos en  Cine&Tele, el editorial firmado por Peter Andermatt, director de la Oficina MEDIA España, en el que destaca que, en reuniones importantes, lo presencial es de gran valor y pregunta ¿son tiempos para buenos consejos (de administración)?

Editorial Peter Andermatt Media

Peter Andermatt en Conecta FICTION 3

“Poco a poco estamos saliendo del confinamiento y hay ciertos ritos a los que volvemos con mucha alegría como, por ejemplo, las reuniones presenciales. Ayer, después de muchas semanas de llamadas y de videoconferencias, tuve la primera reunión presencial. No hay color. Para reuniones importantes, lo presencial es de gran valor. Para primeras reuniones con contactos potencialmente importantes, también, incluso más. La primera impresión es determinante, así que mejor en directo que por la pequeña pantalla. Eso sí, para reuniones de seguimiento, para tratar asuntos de menor peso o importancia, la videoconferencia con varios miembros será a partir de ahora una herramienta de trabajo estupenda, y gracias a ella ahorraremos mucho tiempo, dinero, y dióxido de carbono.

Con motivo de videoconferencias o de entrevistas por Zoom, a lo largo de estos últimos días he mencionado en varias ocasiones lo importante que pude ser una buena gobernanza en las empresas, pues son parte de la gestión más amplia de una compañía. Concretamente, mi idea fue y sigue siendo que, en un mundo ideal, las actividades creativas y de gestión de empresa vengan acompañadas de órganos de gestión un poco más profesionales de lo habitual. He hablado dos veces de la importancia de contar con personal de formación financiera, más allá de la mera contabilidad, refiriéndome a la figura de director/a financiero/a, que no es lo mismo que un/a jefe/a contable. A lo largo de los años he trabajado para muchas empresas dentro y fuera de España, y donde hubo un director financiero, casi siempre las cosas iban mejor. Curiosamente, en la mayoría de las empresas de nuestro sector, esta figura no existe. Aquí predominan las micropymes, donde uno/a, habitualmente el socio principal, lo decide todo. También tenemos muchas micropymes donde distintos miembros de una familia se reparten el poder ejecutivo. A priori, no hay nada malo en ello, es algo natural y como digo habitual en empresas de cierto tamaño reducido. La cosa empieza a cambiar cuando las empresas crecen y amplían su radio de actividad, habitualmente en el proceso de la internacionalización, que es como todos sabemos, una tendencia constante y creciente en nuestro sector.

En cualquier S.L. o S.A., a partir de cierto momento y de cierto número de empleados, las apuestas tienden a subir y con ello, los riesgos a crecer. Nuestro sector se encuentra en una fase de consolidación acelerada. Por un lado, grandes grupos multinacionales amplían su red de empresas en países que consideran estratégicamente importantes. Por otro lado, empresas pequeñas y medianas tienden a juntarse e incluso a fusionarse, para crecer y compartir recursos. El mundo financiero empieza a interesarse por las industrias culturales. La internacionalización, más que una tendencia es una obligatoriedad, si una empresa quiere ser sostenible a medio plazo. Y es precisamente en estos momentos en los que las decisiones equivocadas se pagan caro. O, por el contrario, los aciertos se pueden traducir en grandes ventajas y beneficios.

Aparte de una dirección financiera, hay otra cosa que quizás deberíamos de contemplar, que es el consejo de administración. Lamentablemente, cuando los consejos aparecen en la prensa es porque hubo algún escándalo, lo que lleva a que los consejos estén un poco estigmatizados, especialmente en las industrias culturales. Yo no soy fan de los prejuicios. De los buenos consejos de administración no se lee nada, y los hay. De hecho, fue en el consejo de administración de una micropyme de producción y distribución audiovisual, con un perfil respetable y una orientación total hacia las colaboraciones internacionales, donde aprendí algunas de las lecciones de gestión más importantes de mi modesta trayectoria. Si me lo permitís, quisiera compartir algunas ideas al respecto.

A menudo, los pequeños empresarios nos solemos sentir muy solos. Y eso no está bien. La soledad en este sentido es una debilidad. Los profesionales de cierto perfil y experiencia, a veces malgastan su talento y energía en una sola empresa, cuando en realidad estarían capacitados para añadir valor a otras empresas, sin por ello incurrir en conflictos de interés. En mi opinión, ser leal y fiel es importante, pero no debemos de monopolizar ciertos valores si los podemos hacer fluir en función del interés más amplio, en un ecosistema en el que la colaboración entre empresas es la clave del éxito. Y qué mejor que personas que conocen desde dentro empresas que potencial y/o puntualmente pueden asociarse en operaciones más duraderas. En algunos países ser consejero es casi un deporte nacional. No creo que en España esto vaya a ocurrir, y menos en nuestro ámbito, pero sí podríamos aprovechar mejor nuestros talentos para una causa más común, y menos particular.

Para que un consejo de administración sea útil, conviene que todos sus miembros tengan conocimientos profundos del mercado donde opera la empresa, y/o que tengan experiencia de gestión en la empresa privada. Es muy importante que los miembros de un consejo sean independientes (en el sentido de que no dependan de su cargo como consejeros y de los ingresos que esto les puede generar). Fundamentalmente, lo que hacen los consejos es decidir si se da luz verde a una determinada operación, o no. Pero también tienen que provocar a la dirección de la empresa con un pensamiento crítico, saliéndose del cuadro, ofreciendo inspiración o referencias ajenas y contactos, etc. Naturalmente, deben de manifestar fundadas opiniones en cuestiones de reclutamiento de personal clave para puestos de mando medio/alto. En un buen consejo, las competencias son más importantes que los lazos familiares. Es recomendable contar con empresarios/as, que tienden a ser valientes en vez de bloquear ciertas operaciones que a su juicio pueden romper esquemas habituales y, por lo tanto, suponer riesgos. Quien no arriesga no gana, eso sí, con cuidado. Cuánto más diversos sean los perfiles de los miembros de un consejo, mejor. Hombres, mujeres y gente con trayectorias distintas que se puedan complementar, más que entrar a competir. También tiene que ser gente que realmente tenga tiempo y ganas para aconsejar a una empresa como miembro de un consejo, que no es para nada lo mismo que un experto externo que da consejos. Fundamentalmente, porque un experto externo no tiene responsabilidades si la empresa entra en turbulencias, a diferencia de un miembro del consejo. Cuando a veces recomiendo crear un consejo, mucha gente se retracta y piensa que nadie quiere ser miembro de un consejo por miedo a tener que pagar por los fracasos de la empresa. Bueno, lógicamente hay que saber elegir en qué empresa uno/a quiere ser miembro del consejo. Hay que saber acertar, tanto en el caso de la empresa, como en el caso de los consejeros. También hay distintas fases en las que una empresa puede decidir optar por un consejo. En el caso de una empresa de reciente creación, el consejo se compone de los fundadores y de algún/a persona ajena a la empresa que aporta una visión complementaria, a veces con un perfil un poco más seniorEn el caso de una compañía con recorrido y una perspectiva de ordenar la sucesión, es recomendable pensar también en un/a mediador/a externo/a que sea capaz de gestionar los egos e intereses de un consejo que ya lleva años funcionando y que ahora se enfrenta a una situación de cambio. En todo caso, siempre lo fundamental es saber qué es lo que una empresa quiere y necesita: una visión de plan estratégico a medio/largo plazo. Una vez que esté determinado, entonces se deben diseñar los perfiles de los consejeros necesarios, antes de pensar en personas que podrían ser candidatas para el consejo. También conviene diseñar cuidadosamente los procesos y las competencias del consejo, antes de arrancar una primera reunión (a fin de evitar que las reuniones sean caóticas y al final nos hagan perder el tiempo). Si alguna/o pensáis que esto no tiene nada que ver con lo nuestro o que nuestras microempresas no necesitan este tipo de complicación, quizás os equivocáis. No importa el número de personas que trabajen en una empresa, sino el valor que generan y los recursos que tienen que administrar. A veces, el número de consejeros puede casi superar el número de empleados de una empresa. No pasa nada. Lo esencial es que el dueño de la empresa pueda obtener buen consejo y luego decidir y acertar. En España he visto muy buenos expertos y asesores, tanto independientes como asociados en bufetes. Son muy activos en nuestra industria. Quien haya trabajado en un consejo de los buenos sabrá cuál es la diferencia, que tiene que ver con un grado de compromiso más allá de una prestación de servicios.

Espero que nos veamos pronto y en directo.

Atentamente,

Peter Andermatt,

Director Oficina MEDIA España”