âEURoeLa televisión de pago en Latinoamérica debe buscar un modelo de negocio más austeroâEUR
Propiedad de Liberty Media y con oficinas en Argentina, Pramer ocupa en la actualidad el primer lugar en Latinoamérica en cantidad de canales propios y representados. Con 25 canales temáticos que se distribuyen en 24 países y que llegan a más de 12 millones de hogares abonados, la estrategia de Pramer le ha permitido crecer pese a las dificultades de la región. En 2002 la empresa no solo ha conseguido resultados positivos sino que ha logrado también que grandes protagonistas internacionales como Crown Media, Hearst y Zone Vision trabajen en Latinoamérica bajo un novedoso modelo de gestión.
¿De qué modo ha afectado la crisis a la televisión de pago en Latinoamérica?
Latinoamérica es una región que está en crisis permanente. Todos los años vamos a encontrarnos que uno o dos países están en crisis y eso hay que tenerlo en cuenta a la hora de hacer negocios en la región. A modo de balance, en los últimos años no se han cumplido ninguna de las estimaciones de crecimiento previstas, y esas estimaciones son las que se han usado para diseñar los planes de negocios. Actualmente, ninguna de las compañías está en condiciones de invertir en tecnología para ofrecer servicios bidireccionales o por lo menos para hacerlo en forma masiva. Y esto no va a ocurrir este año ni el próximo. Por lo tanto, van a continuar los problemas de espacio en las redes y el número de canales que se ofrecen se mantendrá en 70-75 canales en las grandes ciudades y 30-35 en las ciudades más pequeñas.
La crisis de Argentina parece haber agravado aún más la situación.
Pese a que en 2002 Argentina perdió un millón de abonados continúa siendo uno de los países con mayor penetración de cable en el mundo, con una base de 5,2 millones de suscriptores. Para Pramer representa cerca de la mitad del negocio en Latinoamérica y su devaluación colmó la situación. Pero no fue el único país con problemas ya que el resto de los países también han devaluado en mayor o menor medida, y eso hizo que el negocio se redujera. Fue imposible trasladar la suba del dólar a los precios del consumidor y la diferencia tuvo que ser asumida fundamentalmente por los cableoperadores y programadores.
¿Qué medidas han tomado para superar estas dificultades?
En primer lugar, y gracias a que tenemos nuestra base en Buenos Aires, hemos tenido la precaución de acomodar nuestros costes manteniendo nuestra economía en la misma moneda y sin endeudarnos en el exterior. Asimismo, y tomando esa idea, le hemos presentado a nuestros socios y representados un modelo en el que se eliminan las infraestructuras costosas y que toma en cuenta que los ingresos son en monedas débiles. El primero en aceptarlo fue Hallmark y desde el pasado mes de enero le estamos realizando toda la operación: desde la compra de material fílmico hasta el playout, la subida al satélite, la venta de publicidad y la venta a abonados y cableoperadores. En definitiva, es un management integral que implica realizar absolutamente toda la operación y donde, a pesar de no ser dueños del canal, actuamos como si lo fuéramos, asegurándole a la compañía que vamos a hacer del canal un buen negocio
Con este escenario, el modelo de negocio ¿está cambiando?
Creo que se debe buscar un modelo diferente con rendimientos a menor plazo, un modelo mucho más austero y que se adecue a lo que luego se le va a pedir al suscriptor que no puede pagar precios de EE UU o Europa. Si una empresa no puede hacer negocios con el número actual de abonados, y con los ingresos en monedas locales, realmente es porque no hay negocio para hacer. En consecuencia, hay que estudiar cómo hacer negocios en estas condiciones y en un mercado donde la televisión de pago tiene cierta madurez.
Hagamos un balance de los principales mercados de Latinoamérica. ¿Cuál es la situación actual de Argentina?
En estos momentos hay indicios interesantes como que el número de suscriptores está volviendo a aumentar y que la inversión publicitaria ha aumentado en los últimos meses, aunque ese aumento ahora es en pesos argentinos y no en dólares.
¿Cuáles son los planes en México?
México es actualmente el país latinoamericano que tiene una de las economías más estables, un mercado que no ha sufrido devaluaciones y en el que el número de suscriptores está creciendo. Hemos tomado la decisión de ir personalmente a este país para consolidar nuestro negocio, y si bien aun no tenemos oficinas allí, sí tenemos gente trabajando para que nuestros canales resulten atractivos para el público mexicano.
¿La consolidación en México puede interpretarse como el paso previo hacia el mercado hispano de EE UU?
En EE UU hay dos negocios bien definidos en la televisión dirigida al mercado hispano. Por un lado está el negocio de la televisión en abierto que está controlado por tres empresas, y por otro tenemos el de los canales temático, negocio en el que aún no está claro quiénes son los protagonistas ni qué servicios se van a ofrecer. Desde mi punto de vista el negocio en este mercado aun es dubitativo y va a tardar en concretarse. No va a haber una explosión tal como prevén algunos analistas. De todos modos Pramer está vendiendo programas y preparándose para trabajar.
En España Pramer ha dado varios pasos, sin embargo su presencia sigue siendo discreta.
Para nosotros España es un mercado muy interesante en el que actualmente estamos vendiendo programas de producción propia. Pero se nos hace difícil imaginar un negocio en un país que aún no tiene claro cuál es la estructura de televisión que quiere tener. En estos momentos se está concretando la fusión de las plataformas y esto traerá como consecuencia una superpoblación de canales. Con este panorama, lanzar nuevos canales no parece lo más razonable. Además, no se puede pretender llegar con un producto que se produce a 13 mil kilómetros de distancia y que resulte interesante para el público. Somos conscientes que tenemos que hacer un producto que sea atractivo para el publico español y para ello, quizá, tengamos que encontrar un socio local, algo a lo que siempre estamos abierto.
Gerardo Michelín
